Inteligencja emocjonalna w biznesie

Skuteczny menadżer odznacza się wysokim poziomem inteligencji emocjonalnej. Od niej zależy bowiem umiejętność tworzenia sprzyjającej, wydajnej atmosfery pracy.

W 1976 roku w Instytucie Technologicznym Carnegie przeprowadzono badanie, które wstrząsnęło społecznością biznesową. Celem tego badania było określenie czynników sukcesu kierowników. Wyniki pokazały, że nawet 85 proc. sukcesu finansowego jest rezultatem umiejętności zarządzania ludźmi, a jedynie 15 proc. wynika z wiedzy technicznej kierownika.

Efektywne zarządzanie ludźmi jest więc w dużej mierze wynikiem dwóch kluczowych elementów: zarządzania sobą oraz zarządzania relacjami z innymi. Elementy te składają się na inteligencję emocjonalną, o której pisał Daniel Goleman w swojej książce „Inteligencja emocjonalna” (1996). Publikacja ta spopularyzowała samo pojęcie „inteligencji emocjonalnej”, jak również wzmocniła jej znaczenie w zarządzaniu. Inteligencja emocjonalna stała się przedmiotem wielu badań. Świat biznesu zaczął dostrzegać potrzebę jej rozwoju jako najistotniejszego czynnika sukcesu zawodowego.

Inteligencja intrapersonalna i interpersonalna
Howard Gardner, amerykański psycholog, badający w latach 80. ubiegłego wieku różne rodzaje inteligencji emocjonalnej, wyróżnił dwa jej aspekty: inteligencję intrapersonalną oraz inteligencję interpersonalną. Pierwsza z nich to umiejętność dostrzegania, co się dzieje w nas i odpowiednie reagowanie na to, druga zaś to umiejętność dostrzegania tego, co się dzieje wewnątrz innych ludzi i pomiędzy nimi oraz odpowiednie reagowanie na to.
Na inteligencję intrapersonalną składają się: szacunek do samego siebie (polega na bezwarunkowej akceptacji siebie i cenieniu siebie jako osoby), świadomość samego siebie (swoich emocji, wartości, jakie się wyznaje, przekonań i nastawienia), zarządzanie samym sobą (odporność emocjonalna, siła wewnętrzna, dążenie do celu, elastyczność, więź z samym sobą, umiejętność wyciągania wniosków i uczenia się na błędach).

Na inteligencję interpersonalną składają się: szacunek dla innych (polega na akceptowaniu innej osoby niezależnie od tego, czy ją lubimy i czy podzielamy jej poglądy), świadomość innych (polega na umiejętności rozpoznawania ich emocji, znajomości ich wartości, przekonań, strategii myślenia i działania), zarządzanie relacjami (polega na prezentowaniu postawy wzbudzającej zaufanie, posiadaniu zrównoważonego poglądu, umiejętności wyrażania i kontrolowania emocji, radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych, oraz znajdowaniu odpowiednich proporcji pomiędzy niezależnością a zależnością od innych, co nazywane jest współzależnością).
Połączenie inteligencji intrapersonalnej i interpersonalnej zostało przedstawione na wykresie obok.

Inteligencja emocjonalna kierownika
Umiejętność tworzenia sprzyjającej, wydajnej atmosfery pracy zależy od poziomu rozwoju wszystkich aspektów inteligencji emocjonalnej kierownika. Jeśli posiadamy szacunek wobec siebie, przejawiany w naszej postawie wobec siebie i w naszym zachowaniu, to łatwiej jest nam darzyć szacunkiem innych. Jeśli jesteśmy świadomi siebie – umiemy rozpoznać swoje emocje, ich wpływ na nasze samopoczucie i zachowanie – to umiejętność tę łatwiej jest nam zastosować wobec innych. Gdy dostrzegamy, w jaki sposób nasze zachowanie, komunikowanie wpływa na innych, jest nam łatwiej zrozumieć ich uczucia, zachowania i poglądy. Umiejętność ta – określana empatią – decyduje o nawiązywaniu i utrzymywaniu dobrych relacji z innymi.

Wpływ poziomu inteligencji emocjonalnej kierownika na wydajność pracy organizacji, którą kieruje, określa wzór: W = P – Z, gdzie W to wydajność, P – potencjał, Z – zakłócenia (Timothy Gallwey, „Wewnętrzna gra”). Zakłóceniami mogą być te aspekty inteligencji emocjonalnej, które nie są w wystarczającym stopniu rozwinięte. Przykładami mogą być:
• negatywne nastawienie do innych – np. kierownik uważa pracownika za osobę niepunktualną, podczas gdy spóźnił się on do pracy tylko dwa razy,
• przekonania ograniczające wobec siebie – np. gdy kierownik myśli o sobie: „Z tym zespołem nic mi się nie uda”,
• przekonania ograniczające wobec innych – np. „większość ludzi jest leniwa i nie umie samodzielnie pracować”
• nawyki – np. podejmowanie przez kierownika decyzji dotyczących ludzi bez konsultowania tego z nimi, przerywanie innym, niesłuchanie innych.

Rozwijanie inteligencji emocjonalnej
Warto rozwijać swoją inteligencję emocjonalną. Jak to zrobić? Najlepiej zacząć od zwiększenia samoświadomości. Aby poznać zakłócenia, które nie pozwalają nam na pełne wykorzystanie potencjału, można wypełnić tabelę obok.
Zanim to zrobimy, pomyślmy o swoich przekonaniach, nastawieniu do ludzi, wartościach, zachowaniach, nawykach, umiejętnościach i ich braku. Bądźmy ze sobą szczerzy. Zapytajmy o opinię pracowników oraz swoich bliskich – umiejętność proszenia innych o opinię zwrotną i jej przyjmowanie prowadzi do zwiększenia wiedzy o swoich silnych i słabych stronach. Jeśli nie mamy odwagi, by to zrobić, to znaczy, że nasze relacje nie są dobre i tym bardziej warto pracować nad swoją inteligencją emocjonalną, aby je polepszyć. Tabelę można rozszerzyć o te kompetencje, które odnoszą się do naszej pracy.

Warto poznać obszary, w których powinniśmy się rozwijać. To pierwszy i niezwykle ważny krok w procesie samodoskonalenia.