Ludzie to największy kapitał

Wywiad z Oliverem Koehncke, Dyrektorem Generalnym Boehringer Ingelheim w Polsce.

Przyznam, że rozmowa z Panem jest dla mnie nie lada wyzwaniem. Na początku lat 90. pracował Pan jako korespondent relacjonujący wydarzenia m.in. z ogarniętych wojną Bałkanów. Był Pan również akredytowanym dziennikarzem przy misji pokojowej NATO w Zagrzebiu. Dlaczego porzucił Pan dziennikarstwo i wybrał karierę w międzynarodowej firmie farmaceutycznej?

Ciekawe pytanie. To była niezwykła decyzja. Z dziennikarstwem miałem do czynienia od dzieciństwa, ponieważ mój ojciec był dziennikarzem. Pracował m.in. w radiu jako komentator. Zajmował się sprawami dawnej Europy Wschodniej. Dzięki ojcu poznałem inne kraje, np. Rosję, Słowację, ich historię, zwyczaje, ludzi

Wydarzenia, których byłem świadkiem w czasie wojny bałkańskiej, były szokujące. Jeżdżąc po ulicach Sarajewa, widziałem wojnę z bliska, martwych ludzi, nieszczęście ludzkie. Wtedy byłem za młody, nieprzygotowany do takich sytuacji. To wywołało we mnie chęć, aby jakoś zmienić ten świat na lepsze. Postanowiłem zostać politykiem. Było to bardzo idealistyczne marzenie, które wkrótce okazało się niemożliwe do realizacji. Wydawało mi się, że mam wiele dobrych pomysłów. Szybko jednak pozbyłem się złudzeń. W polityce bowiem liczą się nie tylko pomysły i wykształcenie, ale przede wszystkim ludzie, ich wzajemne relacje, uwarunkowania historyczne. Dostrzegłem wtedy, że w polityce liczą się dojrzali ludzie, mający doświadczenie, własne, stabilne kontakty.

Postanowiłem iść tam, gdzie w pierwszej kolejności liczą się bezpośrednie wyniki. Przy jakiejś okazji spotkałem się z panem Boehringerem, jednym z udziałowców firmy Boehringer Ingelheim. Zaoferował mi on pracę, mówiąc, że muszę zacząć od początku, czyli od stanowiska przedstawiciela medycznego. Dodał, że jeśli będę przekonany do tego, co robię, osiągnę sukces.

Jest Pan człowiekiem z pasją – interesuje się Pan pływaniem długodystansowym, włada biegle kilkoma językami. Czy te zainteresowania ułatwiają zarządzanie tak wielką firmą?

Uważam, że tak, ale nie są to jedyne umiejętności do tego potrzebne. Myślę, że jeżeli ktoś obejmuje takie stanowisko, to przede wszystkim powinien mieć wizję: w jakim kierunku chciałby firmę rozwinąć, określić cele krótko- i długoterminowe. Pracownicy powinni dokładnie znać i rozumieć postawione przed firmą cele. Ktoś, kto ma taką wizję, potrzebuje jeszcze dwóch rzeczy: cierpliwości i umiejętności analizy. I tu przydają się doświadczenia długodystansowego pływaka – widzi się przed sobą długą drogę, czasem jest to nudne, trwa bardzo długo, ale trzeba przez to przejść. Ale potrzebna też jest analiza: trzeba widzieć, co nas czeka po drodze, jaka będzie pogoda, jakie fale, temperatura itd. Tak samo jest z firmą. Wiem, gdzie chcę trafić, co chciałbym osiągnąć, ale muszę patrzeć, jakie mam warunki, aby tam dojść. Trzeba dostosować się do lokalnych warunków, wiedzieć, jaka jest kultura dialogu, a nawet konfliktu. Umiejętności językowe pozwalają to lepiej zrozumieć. Ostra wymiana zdań nie zawsze oznacza kłótnię lub brak zrozumienia, ale trzeba wiedzieć, jakie w danym kraju są reakcje ludzkie i jak są wyrażane.

W 2001 roku otrzymał Pan „Czerwoną kokardkę” od Krajowgo Centrum ds. AIDS za osobiste i społeczne zaangażowanie w walkę z HIV i AIDS. Czy jako Dyrektor Generalny będzie się Pan angażował w akcje społeczne o tak ważnym edukacyjnym charakterze?

Tak. Wiem, że przewlekłe, nieuleczalne choroby są ciężkim doświadczeniem dla chorego i jego otoczenia. Zwykle też zmieniają się warunki życia chorych, ich relacje ze społeczeństwem. W latach 90. widziałem w Polsce dystans do choroby i do samych chorych. Zresztą dzieje się tak nie tylko w Polsce. Uważam, że nadal istnieje niebezpieczeństwo, że ci ludzie znajdą się w izolacji. AIDS jest na razie chorobą nieuleczalną. Możemy tylko przedłużyć życie naszych pacjentów, polepszyć ich warunki życia, a części z nich umożliwić powrót do pracy. Uważam, że takie akcje edukacyjne są bardzo ważne. Dotyczy to nie tylko AIDS, ale także wszystkich przewlekłych i nieuleczalnych chorób.

Pana zadaniem jest rozwój strategiczny firmy. Jak Pan zamierza to osiągnąć? Jakie będą Pana pierwsze kroki na drodze do tego celu?

Uważam, że wszystko zaczyna się i kończy na ludziach. Pierwsze kroki to rozpoznawanie ludzi i ich umiejętności. Można to porównać do sytuacji na statku. Na początku kapitan musi zrozumieć i poznać załogę, bo wtedy podczas burzy będzie mógł na nią liczyć. Trzeba pamiętać, że malutką żaglówką można szybko zmienić kurs, ale dużym statkiem nie da się tego zrobić. Tutaj nie są możliwe szybkie korekty.

Im lepiej ludzie potrafią pracować w zespole, tym większa jest szansa na wyjście cało z tej burzy, a nawet możemy wyjść z niej wzmocnieni o wspólne doświadczenia i wzajemne zaufanie. Tak więc ludzie to największy kapitał firmy.

Jak Pan postrzega pozycję Boehringer Ingelheim na polskim rynku? Na co nakierowane będą działania promocyjne firmy?

Boehringer Ingelheim jest obecny w Polsce już od ponad 15 lat. Ci, którzy znają naszą firmę, znają ją przede wszystkim z obecności w pulmonologii. Zamierzamy kontynuować działalność w tym obszarze. Również kardiologia i reumatologia pozostają, tak jak dotąd, w kręgu naszych zainteresowań. W najbliższym czasie zamierzamy rozszerzyć nasze portfolio o leki onkologiczne, diabetologiczne i ginekologiczne. W tych dziedzinach będziemy też prowadzić promocje.

Przez dłuższy czas możliwości działania i rozwoju firmy były bardzo ograniczone, zresztą tak jak innych firm farmaceutycznych. Nowe cząsteczki, leki innowacyjne z trudnością wchodziły na rynek. Taka była polityka państwa w latach 90. Próbowaliśmy działać w takim zakresie, w jakim to było możliwe, bo polityki nie mogliśmy zmienić. Chodziło nam jednak o to, aby polscy pacjenci, tak jak w innych krajach, mieli dostęp do najskuteczniejszych i najnowocześniejszych leków. W ostatnich latach sytuacja zmieniła się na lepsze. Obecnie dostęp do nowych cząsteczek jest łatwiejszy, ale wciąż pacjent ponosi za wysokie koszty.

Jakie są według Pana najważniejsze cechy, którymi powinien się charakteryzować dobry menadżer?

To również ciekawe pytanie. Każdy ma swoje zdanie na ten temat i swój styl zarządzania. Ja uważam, że mocną stroną menadżera powinna być dobra komunikacja z ludźmi. Powinien on umieć integrować ludzi, bo razem można osiągnąć nawet najtrudniejszy cel. Myślę też, że menadżer musi dużo wymagać od siebie i od innych, ale zawsze powinien postępować fair. Podsumowując, w relacjach z ludźmi ważna jest przejrzystość działania i to dla obu stron. Obie strony muszą wiedzieć, czemu mają służyć podejmowane decyzje. Poprzez przejrzyste, transparentne postępowanie buduje się zaufanie do siebie, buduje się zintegrowany zespół i osiąga się wspólny sukces.

Dziękuję za rozmowę.