Zmiany w przedsiębiorstwie

Otoczenie, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, wymaga ciągłej obserwacji, monitorowania, aby uchronić firmę przed kryzysem. Przedsiębiorstwo powinno zatem wprowadzać zmiany niezbędne do tego, aby zwiększać swoją elastyczność i utrzymać się na rynku w ciągle zmieniającym się otoczeniu.

Przedsiębiorstwa, w tym również organizacje z branży farmaceutycznej, chcąc przetrwać na konkurencyjnym rynku, muszą być elastyczne. W tym celu wykorzystują metody i doświadczenia z zakresu zarządzania. Okazuje się, że nie ma procesów, których nie można ulepszyć, problemów, których nie da się rozwiązać. Trzeba jedynie przyjąć właściwe postawy i skorzystać z odpowiednich narzędzi.

Zmiana – kiedy i po co?
Co należy rozumieć przez zmianę? Jest to różnica między stanem obecnym a przyszłym. Wyróżnić można zmiany o charakterze ilościowym (wzrost) i jakościowym (rozwój). Zmianę organizacyjną można również określić jako zmianę polityki organizacyjnej lub/i postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywności i sprawności działania przedsiębiorstwa.

Zmiany w placówkach handlowych, w tym także w aptekach i hurtowniach farmaceutycznych, mogą dotyczyć: zwiększenia konkurencyjności sprzedawanych produktów, lepszego zaspokojenia potrzeb klientów, zmiany struktury organizacyjnej, podziału zadań i sposobu organizacji pracy, zmiany w strukturze zatrudnienia, zmiany komunikacji i przepływu informacji, a także rozwoju działalności (np. nowe filie, oddziały).

Zmiany często budzą sprzeciw
Zmiany w przedsiębiorstwie nigdy nie są wprowadzane w „próżni organizacyjnej”. Zawsze dotyczą ludzi, których nastawienie do wprowadzanych modyfikacji może być różne. Każdy, kogo przemiana ma dotyczyć, zbiera i analizuje informacje, które następnie odnosi do własnych interesów, doświadczeń i posiadanej wiedzy oraz do interesów grupy, do której należy. Jeśli przeważają korzyści, projekt zmian zostaje zaakceptowany. W przypadku niepewności charakterystyczna jest atmosfera wyczekiwania. Najtrudniejsza jest natomiast sytuacja przewagi potencjalnych strat – budzi ona rezygnację i opór.

Pokonać opór przed zmianami
Według Petera M. Senge’a opór nie jest ani kaprysem, ani przejawem potajemnego sprzeciwu. Prawie zawsze wynika z zagrożeń tradycyjnych norm i sprawdzonych już metod wykonywania poszczególnych zadań. Zamiast wywierać nacisk na pracowników w celu przełamania ich oporu, dobrze byłoby dotrzeć do jego źródła. Każdy pracownik postrzega zmiany i reaguje na nie w odmienny sposób. Zdarza się, że radykalna zmiana jest łatwiejsza do zaakceptowania niż mała, ponieważ niewiele nowych elementów przypomina stare.

Najlepszymi sposobami uniknięcia negatywnych konsekwencji oporu są: oszacowanie potencjalnego oporu w momencie rozpoczęcia planowanych zmian oraz zaangażowanie wszystkich pracowników w proces zarządzania zmianami. Ludzie muszą zrozumieć i zaakceptować przemiany. Ważne jest umacnianie pozytywnych postaw wśród pracowników, m.in. przez włączanie ich w proces zmian (np. pytanie ich o opinie). Metody przeciwdziałania oporowi wobec zmian są różne. Zawsze jednak powinny one być dostosowane do istniejącej sytuacji. Oprócz już wymienionych można wyróżnić takie sposoby, jak: wpływanie – wykorzystanie powiązań nieformalnych i autorytetu; negocjacje, uzgodnienia, przekonywanie – zmiana może być zagrożeniem dla interesów osób lub grup; szkolenia, wyjaśnianie, informowanie – niedoinformowani pracownicy zdobywają wiedzę niezgodną z celami i intencjami kierownictwa; ułatwianie, popieranie, instruowanie – trudności z opanowaniem przez pracowników nowych zasad działania; wymuszanie, narzucanie, rozliczanie – silna pozycja kierownictwa, z dużym zakresem władzy i autorytetem.

Zaplanować wprowadzanie zmian
Niektóre przemiany w przedsiębiorstwie zachodzą w sposób naturalny, prawie niezauważalny, natomiast inne należy zaplanować. Proces ten polegać powinien na przeprowadzeniu rozpoznania stanu rzeczywistego, sformułowaniu stanu pożądanego, dokonaniu analizy luki pomiędzy stanem rzeczywistym a pożądanym oraz opracowaniu planu przejścia do stanu przyszłego.

Efektem etapu planowania powinno być przygotowanie dokumentu z celem, harmonogramem, rolami i odpowiedzialnością poszczególnych osób oraz wskazanie sposobu oceny postępu działalności.

Sam plan nie stanowi jeszcze o powodzeniu całego procesu. Istotną rolę odgrywa bowiem jakość wprowadzania w życie planów. Jej podnoszeniu służą m.in. szkolenia czy instruowanie uczestników zmian. W tej fazie umocnieniu powinno ulec zaangażowanie w proces przemian przez system nagradzania, oceniania i mierzenia wydajności pracy.

Odpowiednia komunikacja
Na każdym etapie zarządzania zmianami istotną rolę odgrywa prawidłowa komunikacja z członkami organizacji. Należy ich informować nie tylko o tym, co już zostało zrobione, ale również o tym, czego przedsiębiorstwo próbuje dokonać, jakie będą nowe role pracowników.

Skuteczność komunikacji w firmie wymaga uwzględnienia następujących elementów: informacja na spotkaniach w ramach małych zespołów lub indywidualnie z każdym pracownikiem; skierowanie uwagi pracowników na kwestie kultury firmy; badanie efektywności komunikacji w przedsiębiorstwie; nagłaśnianie nawet najmniejszych sukcesów; konsekwentne rozmowy na temat zmian; rozszerzenie komunikacji wewnętrznej na dostawców i klientów; kontrola plotek – niedopuszczanie do ich powstawania.

Rola kadry kierowniczej
Kluczową rolę w procesie wprowadzania zmian odgrywa kadra kierownicza przedsiębiorstwa. Misją lidera w procesie przemian jest stworzenie takiej atmosfery, która będzie zachęcała pracowników do wdrażania zmian. Konieczne jest zapewnienie odpowiedniego systemu szkolenia, zachęcanie do delegowania uprawnień, innowacji oraz osiągania założonych, uświadamianych i akceptowanych celów. Najlepsi liderzy starają się myśleć perspektywicznie i uczą się, jak postępować w przypadku ewentualnego kryzysu.

Peter F. Drucker już wiele lat temu zauważył, że „w czasach burzliwych menadżerowie nie mogą zakładać, że dzień jutrzejszy będzie przedłużeniem dzisiejszego. Przeciwnie, muszą zarządzać z myślą o zmianach jako szansie i jako zagrożeniu”.

Przyczyny oporu wobec zmian w przedsi¢biorstwie
• bezwładność grup i organizacji
• nieznajomość tendencji zmian
• sprzeciw wobec inwestycji w przestarzałe technologie
• preferowanie obecnego stanu
• niedostrzeganie korzyści zmian
• lęk przed porażką, utratą bezpieczeństwa, prestiżu, władzy
• odrzucenie źródła zmian
• rozbieżność punktów widzenia inicjatorów i realizatorów przemian