Informacja zwrotna

Uważa się, że wyniki pracownika odzwierciedlają przekonania jego kierowników. Podobnie posiadana przez podwładnych znajomość prowadzenia biznesu, zasad komunikacji czy budowania relacji jest pochodną wiedzy, umiejętności i postawy przełożonego.

To szef przekazuje w trakcie rozmowy z podwładnymi czy w formie szkolenia w miejscu pracy procedury i zasady postępowania, reguły współpracy. W ten sposób kształtuje kulturę, standardy pracy oraz relacje w zespole, mające decydujący wpływ na wyniki ekonomiczne firmy. Mówi się, że w komunikacji „nadawca jest odpowiedzialny za zrozumienie komunikatu przez odbiorcę”. Podobnie w biznesie – menadżer jest odpowiedzialny za wyniki sprzedaży i kulturę pracy. Dlatego tak ważne jest, aby osoba zarządzająca ludźmi stale rozwijała umiejętności zarówno własne, jak i podwładnych.

A zatem umiejętności komunikowania się, delegowania zadań i odpowiedzialności, motywowania podwładnych, budowania zespołu – to główne kompetencje menadżera zarządzającego ludźmi.

Oceniaj pracę, a nie pracownika
Wyobraźmy sobie następującą sytuację. Kierownik zleca podwładnemu wykonanie raportu podsumowującego projekt. Opracowany raport nie do końca spełnia oczekiwania przełożonego. Kierownik umawia się na rozmowę z podwładnym w sprawie raportu. Rezultatem spotkania powinno być poprawienie dokumentu.

Kierownik może w różny sposób przeprowadzić tę rozmowę. Jeśli zareaguje w następująco: „Jesteś głupi”, „Nic nie umiesz”, to będzie to najgorszy sposób udzielenia informacji zwrotnej. Jest on nie tylko nieelegancki, ale również nieetyczny, gdyż nie odnosi się do przygotowanego raportu, ale do osoby, dotyka jej tożsamości. Taka informacja zwrotna wywołuje odruch obronny pracownika, jego lęk, poczucie niższości, a w konsekwencji wycofanie się. Nie jest również konstruktywna, bo nie pokazuje, co było źle zrobione i jak powinien wyglądać poprawny raport.

Korygująca informacja zwrotna (ale wyrażona w pozytywny sposób) mogłaby brzmieć następująco: „Raport zawiera błędy rachunkowe w drugim rozdziale, forma graficzna jest mało przejrzysta i zbyt uboga. Proszę o uzupełnienia do piątku, do południa”. Jest to poprawna forma informacji zwrotnej na temat poziomu danego zadania, jednak nie uczy pracownika odpowiedzialności, refleksji o jakości jego pracy, czyli nie rozwija go.

Przyjrzyjmy się innej informacji zwrotnej: „Ten raport jest zły, nieprawidłowy, itd.”. Wypowiedź ta wprawdzie zawiera ocenę negatywną, ale już nie osoby (podwładnego), tylko jego pracy (raportu). Nadal jednak nie tworzy podstawy do zmiany sytuacji. Pracownik czuje się wystraszony, zawstydzony i w panice szuka argumentów obronnych. Zamiast skupić się na rozwiązaniu sytuacji, koncentruje się na obronie.

Prawidłowy dialog
Bardziej świadomy menadżer po otrzymaniu niesatysfakcjonującego go raportu zada pracownikowi następujące pytania: „Co było głównym celem tego raportu?”, „Jak sądzisz, czy ten cel został osiągnięty?”. W ten sposób sformułowana informacja zwrotna otwiera dialog, nie przekazuje oceny przełożonego, daje pracownikowi możliwość dokonania własnej oceny raportu. Wobec braku zagrożenia pracownik z pewnością sam dojdzie do wniosku (lub dopyta kierownika), co było nieprawidłowe, i zaproponuje poprawki.

Taka informacja zwrotna buduje porozumienie, wzmacnia w pracowniku poczucie odpowiedzialności za wykonywane zadania oraz generuje rozwiązania. Jest konstruktywna i efektywna, gdyż wyzwala w nim motywację do zmiany, do poprawy, do rozwoju.

Panuje opinia, że dobrego menadżera poznaje się po tym, czy zadaje podwładnym pytania typu: „A co ty o tym sądzisz?”, „A jak ty byś to zrobił?” „Co ty o tym myślisz?”. W tych pytaniach tkwi siła budująca porozumienie i dobre relacje pomiędzy podwładnym i przełożonym.

Taki sposób komunikacji jest częścią kultury coachingowej, o której pisałam w poprzednim artykule. Zastosowanie zasad komunikacji zgodnych z zasadami coachingu menadżerskiego może spowodować wiele pozytywnych zmian w pracowniku.

Bibliografia u autorki.

#CO ZARZĄDZANIE POPRZEZ COACHING GENERUJE W PRACOWNIKU?