Aspekty zarządzania finansami apteki

Firmy bankrutują nie dlatego, że ponoszą straty. Upadają w wyniku błędów decyzyjnych, które prowadzą do utraty płynności finansowej.

Zarządzanie apteką nie różni się od zarządzania dowolną firmą handlową, dlatego menadżerowie aptek powinni poznać podstawowe narzędzia, jakimi dysponują finansiści w firmach handlowych i wykorzystywać je w codziennej pracy i planowaniu strategicznym.

Niezależnie od sposobu prowadzenia księgowości w naszym przedsięwzięciu mamy dostęp do danych, które pozwolą na ocenę bieżącej sytuacji oraz dokonanie prostych analiz umożliwiających skuteczne decyzje biznesowe.

Zagadnienia kluczowe dla przedsiębiorstwa handlowego, jakim jest apteka, to: płynność, rentowność, optymalizacja wykorzystania kapitałów własnych, zdolność do generowania nadwyżek gotówkowych, planowanie działań inwestycyjnych, kreowanie wartości firmy. W tym artykule zajmiemy się pokrótce dwoma pierwszymi, najistotniejszymi zagadnieniami.

Płynność
Przedsiębiorstwo jest „płynne”, jeśli ma zdolność do terminowej obsługi swoich zobowiązań. Pamiętajmy, że firmy bankrutują nie dlatego, że ponoszą straty. Upadają w wyniku błędów decyzyjnych, które prowadzą do utraty płynności finansowej. Menadżer powinien dbać o to, by przedsięwzięcie, którym zarządza, było oceniane jako rzetelne i wiarygodne.

Aby ocenić płynność naszej firmy, możemy posłużyć się wskaźnikiem płynności bieżącej:
płynność=aktywa bieżące/zobowiązania bieżące

Aktywa bieżące to głównie środki pieniężne, zapasy oraz należności handlowe. Zobowiązania bieżące to głównie zobowiązania wobec dostawców, zobowiązania publiczno-prawne oraz zobowiązania finansowe o wymagalności do 1 roku. Dla bezpieczeństwa naszego biznesu ważne jest, by wartość tego wskaźnika nie spadała poniżej jedności (przykład 1).

Osoba zarządzająca finansami może obserwować poziomy ww. wskaźnika w poszczególnych okresach i na tej podstawie wnioskować o przyczynach zaistniałej sytuacji, a także planować ewentualne działania zmierzające do jej poprawy, np. o konieczności dokapitalizowania przedsięwzięcia.

Innym narzędziem jest wskaźnik rotacji, stosowany między innymi do analizy rotacji należności handlowych, zapasów i zobowiązań krótkookresowych. Wskaźnik rotacji zapasów liczymy w następujący sposób:
cykl rotacji zapasów=(zapasy na koniec okresu / przychody ze sprzedaży) x liczba dni w okresie.

W ten sam sposób, zmieniając wartości w liczniku, możemy obliczyć pozostałe wskaźniki dla należności oraz zobowiązań (przykład 2).

Krótka analiza pokazuje, że zobowiązania w 2006 roku były obsługiwane dość stabilnie. Faktury za dostawy opłacano trochę powyżej miesiąca (w granicach terminów płatności dostawcom).

Pojawiły się natomiast problemy ze ściągalnością należności, które blokują nam coraz więcej gotówki. Mimo to można uznać, że należności rotują szybko, gdyż większość klientów płaci gotówką.

Prawdziwy problem jest z rosnącymi zapasami. Jego przyczyną mogła być konieczność poszerzenia asortymentu albo to, że pewne produkty coraz gorzej się sprzedają i dłużej zalegają w magazynie. Należy je wytypować i podjąć stosowne decyzje, np. o ich lepszej ekspozycji, działaniach reklamowych, zażądaniu od dostawcy dłuższego terminu płatności czy zastąpieniu części z tych produktów lepszymi.

Analizę rotacji można wykorzystać do analizy luki finansowej, którą oblicza się w następujący sposób:
luka finansowa = (cykl rotacji zapasów + cykl rotacji należności) – cykl rotacji zobowiązań

Luka finansowa wskazuje, na jaką część cyklu operacyjnego zabraknie finansów. W naszym przypadku będzie to odpowiednio: (przykład 3).

W pierwszej połowie 2007 roku wzrosła liczba dni cyklu, wymagających dodatkowego finansowania. Brak możliwości finansowania tej luki środkami własnymi oznacza, że potrzebujemy kredytu obrotowego.

Rentowność
Zyski stanowią naturalne źródło finansowania inwestycji prorozwojowych przedsiębiorstwa i są jednym z głównych źródeł gotówki zapewniającej jego płynność. Kontrola kosztów musi się rozpoczynać od analizy dobrze przygotowanych danych liczbowych. Pozwala to menadżerom na skorzystanie z efektu dźwigni operacyjnej, który występuje wtedy, gdy przyrost obrotów firmy daje lepsze rezultaty niż proporcjonalny przyrost zysku. W większości firm dzieje się tak dlatego, że pewna część kosztów (czynsze, wynagrodzenia, ochrona itp.) nie rośnie wraz ze wzrostem skali działalności. W praktyce wymaga to sporo wysiłku – presje płacowe, indeksacje czynszów, wzrost kosztów energii itp.

Kontrola kosztów pozwala analizować, gdzie należy szukać oszczędności, z jakich usług zrezygnować, a jakie ograniczyć.

Przeanalizujmy prosty przykład rachunku wyników apteki „Po przejściach” (przykład 4).

W 2006 roku analizowana firma znacznie zwiększyła obroty, utrzymała marże brutto. Jednak ze względu na brak dyscypliny kosztowej nominalny zysk brutto okazał się niższy niż w roku poprzednim, a marża zysku brutto znacząco spadła. Firma – mimo wzrostu skali działalności – stała się mniej efektywna.

W 2007 r. zmieniono strategię. Obniżono ceny (spadek marż z 20 do 17 proc.). Poskutkowało to zdobyciem dużej części rynku lokalnego i wzrostem obrotów o 75 proc.

Pomimo niższych marż na sprzedaży firma osiągnęła znaczną nominalną poprawę zysku brutto, a to za sprawą utrzymania w ryzach kosztów działalności (czynsze i płace wzrosły nieznacznie, a pozostałe koszty udało się lekko ograniczyć). Mimo utraty 3 proc. marży na sprzedaży, wzrosła marża zysku brutto.