Kompromis? Niekoniecznie

Konflikt jest nieodzownym elementem pracy w zespole. Jak się jednak okazuje, nie zawsze jest zjawiskiem negatywnym. Umiejętnie wywoływany potrafi poważnie zwiększyć efektywność podwładnych.

Podczas szkolenia z zakresu zarządzania warto pokusić się o pewien eksperyment. Należy zapytać słuchaczy, jaką formę wynagrodzenia uważają za optymalną dla motywacji pracownika. Zazwyczaj grupa dzieli się na zwolenników formy prowizyjnej oraz płacy stałej. Można śmiało prognozować, że pierwsza grupa respondentów składać się będzie głównie z managerów i osób na odpowiedzialnych stanowiskach, którzy są rozliczani z rezultatów osiąganych przez pracowników. Druga to osoby, które managerom podlegają i mają owe rezultaty generować. Przeprowadzenie badania w formie jawnego głosowania gwarantuje powstanie niezwykle ożywionej dyskusji. Ten prosty eksperyment ukazuje, że nawet dorośli ludzie, na odpowiedzialnych stanowiskach, kierują się partykularnymi interesami, a ich perspektywa rzadko wykracza poza koniec własnego nosa. Takie postawy są naturalnie permanentnym zarzewiem konfliktów w firmie i życiu społecznym. Co, jak się ostatecznie okazuje, wcale nie jest takie złe.

Większość tekstów dotyczących konfliktów w zespole odwołuje się do kanonicznych przykładów z zakresu podejmowania decyzji. Typowym chłopcem do bicia jest w nich jedna z tradycyjnych metod rozstrzygania konfliktów tj. kompromis, czyli rozwiązanie, które nikogo w pełni nie zadowala, a bywa, że nawet w najmniejszym stopniu, nie zadowala nikogo. W tym artykule postaramy się nic nie powtarzać za innymi autorami, a raczej iść na przekór obowiązującej tendencji. Sprawimy tym przyjemność wszystkim czytelnikom, którzy cechują się niskim poziomem konformizmu i ugodowości. Przyjmijmy zatem przewrotną tezę, że konflikt jest rzeczą równie nieuniknioną, co pożądaną. W naszym ujęciu jest bowiem koniecznym warunkiem postępu. Dlatego też, rozważymy wszelkie sposoby, by czym prędzej do niego doprowadzić.

Jak wybrać stosowny moment do działania?
Największy ekspert w dziedzinie zarządzania, Niccolo Machiavelli, zgadzał się z naszą tezą, dlatego też ponad wszystko wynosił stałe podtrzymywanie gotowości do konfliktu, jak również umiejętność dobrania dla niego właściwego momentu. Ten wytrawny polityk zdawał sobie sprawę z tego, że konflikt istnieje zawsze, natomiast jego eskalacja do formy jawnej, powinna leżeć w gestii osoby uprawnionej do podejmowania strategicznych decyzji. Dlatego jeśli manager interweniuje w zaistniałym już sporze, czyli działa pod wpływem okoliczności, to znaczy, że przegapił właściwy moment i znajduje się w bardzo niekorzystnej sytuacji. Jeśli z kolei, firma znajduje się w stagnacji, to można mieć pewność, że narastają problemy w zarządzaniu, i że wszelkie zakłócenia ustalonego porządku, będą odebrane negatywnie. Nawet jeśli nie jest już za późno na zamiany, to z pewnością jest to moment ostatni i trudny. Natomiast, jeśli firma odnosi sukcesy i się rozwija, a pracownicy są zadowoleni, to jest to idealny moment do wszczynania jawnych konfliktów i można je przeprowadzić małym kosztem albo przynajmniej z niewielkim ryzykiem.

Jak zręcznie sprowokować konflikt?
Na podstawie poprzedniego akapitu łatwo stwierdzić, że wszelka istotna zmiana, a nawet sam projekt zmian, powoduje natychmiast powstanie opozycji podwładnych. Istnieje pewien styl zarządzania, zwany autorytarnym, który pozwala managerowi na narzucenie koniecznych zmian, bez liczenia się z opinią pracowników. Nasz ekspert Machiavelli, z pewnością jest uważany za zwolennika tego typu zarządzania. Niesłusznie. Model autorytarny sprawdza się znakomicie w sytuacjach kryzysowych, nie tylko w takich może być z powodzeniem realizowany. W innym przypadku jest sposobem unikania konfliktów kosztem wzrostu niezadowolenia, a więc nie jest dla nas atrakcyjny, z co najmniej jednego z dwóch wymienionych powodów. Machiavelli podpowiada, że dobre zarządzanie wymaga zmiany stylu w zależności od sytuacji. Jeśli dobrze wybraliśmy moment naszej prowokacji, to lepiej będzie przybrać styl demokratyczny (troska o opinię pracowników) albo liberalny (troska o pracowników). Będzie to szczególnie korzystne, jeśli podwładni w wyniku wewnętrznej dyskusji poprą te pomysły, na których nam zależy, wywierając swój gniew i odrzucając te, na których nam nie zależy.

Jaki wybrać pretekst?
Przyczyn do konfliktu nigdy nie brakuje, jednak nie każda jest dobra. Na początku, wymienimy te złe, a są to przede wszystkim wszelkie konflikty personalne. Manager nie posiada narzędzi, umożliwiających mu zmianę charakteru pracowników, może ich tylko motywować, przenosić lub wymieniać. Konflikty personalne biorące się z różnic charakterologicznych, słabej komunikacji interpersonalnej, braków kultury osobistej lub niewłaściwego stosunku do innych osób, wynikają z błędów w rekrutacji, co stanowi osobny temat rozważań. Jeśli jedyny sposób regulacji w zarządzaniu, jaki nam pozostaje to kara, zdecydowanie należy zwolnić pracownika, a nie z nim dyskutować. Manager, o ile to tylko możliwe, stanowczo powinien unikać przenoszenia konfliktów międzyludzkich na płaszczyznę personalną. Specjalne kursy parafrazowania, które pozwalają rozbroić emocjonalny ładunek komunikatów, powinny go od tej strony odpowiednio zabezpieczyć. Jeśli zaś chodzi o dobre przyczyny konfliktu to klasyczny przykład omówiliśmy już we wstępie. Są to kwestie materialne: wynagrodzenia, awanse, systemy motywacyjne i oceny, organizacja komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Rzeczy te można zmieniać dla wywoływania konfliktów.

Jak eskalować konflikt?
Zgodnie z tym, co powiedzieliśmy wcześniej, niezwykle ważne jest, aby tak znakomicie wywołany konflikt nie wygasł z powodu błahych ustaleń. Obok znienawidzonego kompromisu występuje jeszcze wiele innych zagrożeń. Pracownicy mogą odwlekać przyjęcie rozwiązań w złudnej nadziei, że w międzyczasie konflikt wygaśnie. Równie popularna jest reorientacja, czyli ucieczka od istotnych zagadnień, często połączona z wynajdywaniem tzw. kozła ofiarnego.

Należy jeszcze raz powtórzyć: nie można pozwolić by konflikt przestał być merytoryczny, a stał się personalny, co zresztą jest naturalną skłonnością u ludzi, którzy chętnie utożsamiają się ze swoimi argumentami. Dlatego sprytnie podsycając konflikt, manager powinien wykazać się pewną dozą perfidii. Spór musi być nieustannie obserwowany, a jego przebieg zręcznie kierowany za pomocą, dobrze opisanych w literaturze naukowej, metod negocjacji i manipulacji.

Jak zakończyć konflikt?
Zakończenie konfliktu nie jest sprawą łatwą i, jak zaświadcza nam nasz ekspert Machiavelli: niekoniecznie następuje w takim czasie i formie, jakich byśmy sobie życzyli. Nie oznacza to jednak, że sporów należy unikać, a raczej, że trzeba je zawczasu dostrzegać i dobrze się do nich przygotowywać.

Współcześnie istnieje kilka metod kierowania konfliktami: wszystkie jednak opierają się na ustaleniu wspólnych celów i wartości stron, na przekór wzajemnym wyobrażeniom o nich. Bardzo często okazuje się przy tym, że obie strony mają problemy czysto wizerunkowe tj. niewłaściwie prezentowały swoje potrzeby lub były niewłaściwie postrzegane czy zrozumiane. Dopiero obiektywna moderacja daje im szanse osiągnięcia obustronnie akceptowanego rozwiązania. Konflikt, który nie został ujawniony i profesjonalnie pokierowany, nie może być w żaden konstruktywny sposób rozstrzygnięty.