Inteligencja emocjonalna kadry kierowniczej

Aby utrzymać się na coraz bardziej niestabilnym rynku pracy, potrzeba nie tylko wiedzy praktycznej. Ogromnego znaczenia nabierają takie cechy, jak: elastyczność, optymizm, zdolności adaptacyjne i inicjatywa.

Weszliśmy w okres naszych dziejów, który diametralnie różni się od wcześniejszych. Są to zupełnie nowe czasy. Ich „nowość” polega na tym, że posiadanie wyższego wykształcenia czy znajomość jednego języka obcego zaczyna być normą. Poziom analfabetyzmu w krajach wysoko uprzemysłowionych spadł po II wojnie światowej do poziomu 3 proc. Wskaźnik ten w rzeczywistości jest jednak dużo niższy, co wynika z procesu relokacji społeczeństw. Kiedy ludzie poszukujący pracy, najczęściej fizycznej, przeprowadzają się do kraju europejskiego i nie nostryfikują swojego wykształcenia, starając się o pobyt stały, są rejestrowani jako analfabeci.

Nie tylko IQ
Dawniej, aby być „kimś”, wystarczyło skończyć szkołę, teraz wymagania są znacznie większe. Zmiana poziomu wykształcenia społeczeństw przyniosła nowe zasady oceny pracy. Wedle nowego kryterium fachowa wiedza nie ma tak silnego znaczenia jak kiedyś. Decydujący wpływ na osiągnięcia zawodowe ma inteligencja emocjonalna, iloraz inteligencji zajmuje dopiero drugie miejsce.
Posiadanie kompetencji wchodzących w zakres inteligencji emocjonalnej jest niezwykle istotne dla osób na kierowniczych stanowiskach. Managerowie kształtują bowiem kulturę całej organizacji, wyznaczają kierunek jej rozwoju i motywują zespół do wydajniejszej pracy. Stworzenie opartej na empatii, dobrej atmosfery pracy jest jedną z kluczowych kompetencji. To ona warunkuje stabilność zespołu.

W swojej książce „Calculating human resource costs and benefits” Lyle Spencer ocenia rzeczywisty koszt utraty pracownika i szacuje go na sumę równą jego rocznemu uposażeniu. Te szokujące wartości są wynikiem ukrytych kosztów wynikających nie tyle z procesu rekrutacji i przyuczenia, ile z niezadowolenia klientów, zwłaszcza kiedy pracownik miał z nimi bezpośredni kontakt, oraz z obniżenia wydajności osób pracujących z nowo zatrudnionymi.

Na każdym stanowisku inteligencja emocjonalna (IE) odgrywa kluczową rolę. Jej udział w wadze poszczególnych składowych kompetencji jest stały w przebiegu kariery zawodowej. Wymiana dokonuje się jedynie na poziomie wiedzy fachowej (określanej powszechnie jako IQ) oraz umiejętności myślenia strategicznego (MS). Im niższe stanowisko zajmuje pracownik, tym bardziej wymaga się od niego wiedzy fachowej. Im bardziej pnie się on w górę, tym większego znaczenia nabiera w jego pracy umiejętność oceny biznesowej i planowania przyszłego rozwoju (patrz: schemat).

Manager niedoskonały
Bardzo często kompetencje pracowników docenia się awansem, lecz nie dostrzega się faktu, jak ważny w drodze do sukcesu zespołu jest potencjał przełożonego. Daniel Goleman w swojej książce „Inteligencja emocjonalna w praktyce” zapoznaje czytelników z prawem Petera, które mówi o tym, że „każdy jest awansowany aż do stanowiska, do którego pełnienia nie posiada umiejętności. Osoba, która otrzymała awans ze względu na swoją wiedzę fachową, trafia nagle na nowy szczebel, na którym wiele, a nawet większość obowiązków łączy się z kierowaniem innymi osobami, a tylko część z wiedzą specjalistyczną. Znaczy to, że świat obfituje w złych szefów”. Nie jest bowiem wyjątkowe, że ludzie z niezwykle wysokim IQ są mniej kompetentni w obszarze stosunków interpersonalnych. Wygląda to tak, jakby rozwój intelektu odbywał się kosztem umiejętności miękkich.

Osoby na wysokich stanowiskach nie zawsze są świadome swoich ułomności. Uświadomienie natomiast rzadko przynosi jakiekolwiek zmiany. Zmiana swojego wizerunku i podejścia do podwładnych, okazywanie empatii jest przez niektórych odbierane jako oznaka słabości lub nieudolności. Managerowie boją się również zmiany postawy z powodu ewentualnego ryzyka utraty stanowiska na rzecz silniejszego rywala. Nie zawsze jest to działanie w pełni świadome. Każdy człowiek z natury niechętnie przyznaje się do swoich niedoskonałości, wszyscy zgodnie wypierają się swoich wad. Przyjmują wygodną strategię bagatelizowania pewnych wydarzeń, pomniejszania wagi faktów i ignorowania istotnych informacji. Wszystko po to, aby zredukować dysonans poznawczy, który pojawia się, gdy zachowania nie są zgodne z postawami. Najprościej byłoby zatem zmienić postawy albo zredukować wagę wydarzeń.

Osiem grzechów głównych
Robert E. Kaplan przyjrzał się ponad czterdziestu dyrektorom różnych organizacji i na tej podstawie wyodrębnił osiem kluczowych wad przełożonych. Nazwał je wadami „kosztowymi”, gdyż za akceptację takich postaw firmy płacą nieświadomie ogromne pieniądze.
Pierwszą z nich jest tzw. ślepa ambicja. Cecha ta charakteryzuje osoby nieustanie odczuwające potrzebę bycia najlepszymi. Na każdym kroku udowadniają one swoim podwładnym wyższość swoich racji i nie dopuszczają możliwości kompromisowego rozwiązania sporów. Przeceniają swoje możliwości i wartość wniesionego przez siebie wkładu. Cechuje je arogancja i przemądrzałość. Z kolegami nie współpracują, lecz rywalizują, a ludzi postrzegają tylko w biało-czarnych barwach – jako sojuszników albo wrogów.
Ze ślepą ambicją ściśle związane jest wyznaczanie sobie nieosiągalnych celów. Osoba o silnym charakterze i dużej potrzebie szybkiego awansu zbyt wysoko ustawia sobie poprzeczkę, tak aby do upragnionego celu dotrzeć szybciej, nie licząc się z kosztami poniesionymi przez cały zespół.

Kolejną wadą osób na wysokich stanowiskach jest pracoholizm. Dotknięci nim managerowie w centrum swojego życia stawiają pracę zawodową, podporządkowując jej wszystkie inne elementy. Nie mają żadnych innych zainteresowań i tego samego oczekują od swoich podwładnych. Nie liczą się z ich potrzebami rozwoju w innym obszarze czy zobowiązaniami wynikającymi z posiadania rodziny.
Pracoholicy często mają z kolei tendencję do poganiania innych – kiedy do realizacji celów wykorzystują głównie swoich pracowników. Nieustannie przyglądają się ich pracy, koncentrując się na najdrobniejszych szczegółach, wielokrotnie zupełnie nieistotnych. Są to osoby szorstkie i bezwzględne, zupełnie nie obchodzą ich potrzeby innych.

Głód władzy to kolejna częsta wada kierowników zespołu. Pragnienie władzy ma w tym kontekście na celu zaspokojenie jedynie własnych ambicji i nie ma związku z potrzebami całej organizacji. Powoduje to wymaganie od podwładnych poddańczej postawy, a nie partnerstwa w działaniu. Nienasycona potrzeba uznania charakteryzuje z kolei osoby, które nieustannie muszą upajać się sławą i błyszczeć na tle grupy. Jeżeli nie mają powodów do dumy wynikających z własnych osiągnięć, przypisują sobie zasługi innych. Zrzucają na nich również winę w razie niepowodzeń.

Grzechem osób na wysokich stanowiskach bywa także nadmierna dbałość o pozory i własny wizerunek. Objawia się ona gromadzeniem w biurze wszelkich materialnych oznak swojej wyjątkowości: odznaczeń, dyplomów, statuetek. Potrzeba zachowania nieposzlakowanej opinii jest w tym przypadku większa niż troska o innych.

Powyższa wada jest również związana z potrzebą utwierdzania się we własnej doskonałości, która powoduje, że nie przyjmuje się do wiadomości żadnej formy krytyki i reaguje agresją na uwagi. Taki kierownik uważa się za osobę doskonałą, perfekcyjną pod każdym względem i nigdy nie przyzna się do żadnego uchybienia, zawsze obwiniając innych za swoje niepowodzenia.

Informacja i refleksja
Praca z managerem o niskiej inteligencji emocjonalnej jest bardzo trudna. Sytuacja ta jest skomplikowana nie tylko ze względu na postawę kierownika, lecz także ze względu na nastawienie otoczenia. Pracownicy nie potrafią, a czasami wręcz boją się wyrazić konstruktywną krytykę wobec współpracownika lub przełożonego. Zdecydowanie bezpieczniej i przyjemniej jest ponarzekać na nielubianą osobę w zaufanym gronie na zapleczu firmy niż powiedzieć jej wprost, co robi źle. Fikcja idealnej współpracy utrzymywana jest więc za cenę prawdy, która jako jedyna jest w stanie poprawić atmosferę w zespole. Dobrze jest wspólnie stworzyć system przekazywania sobie informacji zwrotnych, a później na ich podstawie rozpocząć rzetelną pracę nad sobą. Im wyżej bowiem znajduje się człowiek „niedoskonały”, tym szerszy zasięg mają jego działania. W przypadku dyrektora generalnego, kierownika czy właściciela apteki mają wpływ na całą organizację.

Wszystkie przedstawione powyżej wady są ze sobą ściśle powiązane. W mniejszym lub większym stopniu występują u osób o cechach narcystycznych, które mają o sobie wyjątkowo wysokie mniemanie, wyolbrzymiają swoje zalety i zasługi oraz nie przyznają się do żadnych wad czy nawet słabości. Praca z takimi ludźmi jest szalenie trudna, ponieważ swoim zachowaniem niszczą oni dobrą atmosferę i prowadzą do ogólnej demotywacji. Zespół z ich udziałem bardzo często zmienia swój skład, co przyczynia się również do obniżenia wydajności. Pocieszający jest jednak fakt, że posiadacze wyżej wymienionych cech mogą się zmienić. Wykazanie dobrej woli, uświadomienie sobie własnych ułomności i systematyczna praca nad sobą według ustalonych zasad może doprowadzić do przewartościowania osobowości. Więcej informacji na ten temat można znaleźć w książce Daniela Golemana „Inteligencja emocjonalna w praktyce”.